La sera ho una seconda vita. Abbandono completi e papillon, le scarpe laccate con suola in legno diventano i miei piedi nudi sul pavimento di casa, e mentre metto via le magliette penso, nella spola tra lo stendino e l’armadio, a come i piccoli rituali del giorno si intreccino con i pranzi di lavoro, i colleghi al caffè, le due chiacchiere a cena con la moglie, il libro la sera con le bambine, a formare una vita, che a guardarla bene nei suoi dettagli pare così sconclusionata. Finite le magliette mi dirigo dalle bimbe, e nel letto grande leggiamo le Favole; Rodari racconta della donnina che contava gli starnuti, nei suoi conteggi interpreta la realtà, e deduce da sette sonanti che il farmacista metteva l’acqua nell’olio di ricino, e che con quattordici contati sicuramente il parroco metteva troppo olio nell’insalata.
Mi ricorda il procedere nel pomeriggio tentando di trovare con l’AI pattern in righe di spesa. Tra lettere a caso di transazioni bancarie ha trovato migliaia di euro legati al Brasile, e le transazioni poverette vantavano solo casualmente il susseguirsi di tre lettere – “b”, “r” e “a” – in asettiche descrizioni alfanumeriche. Il Brasile loro proprio non lo avevano mai visto. Ma io avevo chiesto di trovare legami da un file in cui le relazioni non avevano alcun contesto, e di acqua nell’olio di ricino abbiamo cominciato a vederne parecchia.
Il lavoro con l’AI, o Cognitive Monster – CM – come preferisco chiamarla, si svolge su un orizzonte di tre fasi distinte, con due attori sovrastanti la scena che comandano, o dovrebbero almeno, il procedere costruttivo dei nuovi schemi animati dal Mostro. Tre scene che si cristallizzano in due cambi di mani, due passaggi critici, fallire il primo renderebbe inutile lo sforzo, il fallimento del secondo potrebbe essere letale. Il primo passaggio ha delle complessità, visibili nel mio fallimento di analisi delle transazioni bancarie, e spesso viene gestito. Il secondo è il passaggio dove le aziende con culture umane più forti sono le più esposte. Ma procediamo con ordine.
Primo passaggio di Testimone.
Trovare l’Esperto
Tutto inizia, dovunque, con l’addomesticamento, ma non del CM, bensì delle persone che nell’azienda si vuole portare a vedere il Mostro come Risorsa, e non soccombere alla paura dell’Innovazione. La prima fase è quella in cui il Governo aziendale decide di portare accesso e spinge a conoscere e usare in modo non intimidatorio il Mostro, portare la persona comune all’utilizzo, e all’accettazione di questa nuova forma cognitiva. Il primo è uno stadio ad oggi avanzato in molte aziende, quasi obbligato nel tempo corrente. Qui inizia il primo passaggio di Testimone per entrare nella fase esplorativa.
L’attore del processo si sposta dal Governo, all’Esperto umano, individuale. Gli individui partono tipicamente da semplici applicativi, che inizializzano l’utilizzo del Mostro sui livelli bassi dell’operato aziendale – stesure di semplici testi, riassunto delle email, aiuto nella prioritizzazione del lavoro – per diffondersi lentamente a questioni più complesse, ma normalmente ancora di natura prevedibile, un semplice efficientamento di attività conosciute. In questa marea di scontata e inutile attività esplorativa si distinguono, sebbene per lo più nascosti nel sottobosco aziendale più fitto, alcuni inaspettati Esperti Umani che porteranno a innovazioni significative. In tutti i casi si inizia da cose semplici, una minuta di meeting, o appunti digitalizzati, che possono andare a riempire bozze di analisi guidate magari da un indice prefissato. Per tutti, al crescere dell’abitudine, si abbassa la capacità di difesa cognitiva, diminuisce lo sforzo di controllo, e con esso la capacità di procedere oltre. Alcuni, rari individui, capiscono però le potenzialità, e cominciano tra prove e tentativi a sviluppare forme superiori di conoscenza, abilità di processo, velocità di analisi.
In questa fase io chiedevo al Mostro di discernere in una enorme lista di transazioni tra quelle a costo, perché inerenti alla gestione stessa aziendale, e quelle di progetto, che sarebbero poi state alleviate dai clienti attraverso le logiche contrattuali. Un lavoro noioso su dati incerti e incompleti, che portavano senza alcuna speranza ad allucinazioni sistematiche, risolte con una semplificazione dello scopo. L’Esperto, ricco dei mezzi ricevuti dal Governo, sviluppa un procedere a tentativi, lo analizza, lo corregge, e conosce il risultato voluto, lo controlla. Crea un sistema che funziona, e lo crea sfruttando la forza del Mostro: qui critico rimane lo scovare gli Esperti nascosti, e critica risulta la sintesi del loro lavoro.
I naturali Esperti Umani riescono ad avere la flessibilità per sviluppare nuove soluzioni automatizzate dal Mostro, funzionanti. Creano prime metodologie, calcoli e risultati, critico e necessario qui il fatto che siano loro stessi in grado di leggere, verificare, riarticolare il procedere col Mostro nel suo divenire. L’Esperto Umano in questa fase deve conoscere il risultato atteso, avere proprietà dei dati, cercare il percorso di strade nuove sfruttando la potenza del Mostro, e creando un sistema sulle spalle del Mostro che produca qualcosa di nuovo, di più veloce, di più potente. Superare il semplice efficientamento – gli Esperti cominciano a variare la natura stessa del procedere del lavoro.
Un esempio. Nelle verifiche di un progetto ingegneristico, il lavoro per la natura stessa del servizio è stato sempre affidato a un esperto, un qualcuno che quel tipo di progetti, e quegli aspetti ingegneristici di dettaglio li conoscesse bene. L’esperto quindi doveva, sulla base della propria esperienza, commentare e assicurare che il progetto avesse solide basi, e rispecchiasse una Best Practice. Un processo sostanzialmente qualitativo. Il processo cambia però se nelle verifiche di un progetto ingegneristico si voglia esplorare l’utilizzo del Mostro. Come per caso ho scoperto essere successo in un progetto della mia struttura, un Esperto chiede al Mostro di ricostruire il processo stesso della progettazione, da zero. Sarà ora lavoro dell’Esperto controllare il procedere del pensiero artificiale, nella definizione dei passaggi, nella raccolta degli standard e regole applicabili, piuttosto che leggere il progetto altrui. L’Esperto guida la correttezza, la cernita dei riferimenti, testa le assunzioni – aggiorna e guida il processo artificiale; infine porta il tutto ad essere codificato in un codice di calcolo. Elimina alla fine il Mostro dal sistema, cambiando però la natura stessa del servizio, che da qualitativo, prima, diventa adesso quantitativo: la verifica non è più un commento, seppure esperto, ma un codice verificato e attendibile che permette all’Esperto in pochissimo tempo il confronto tra numeri che l’Esperto produce con la macchina e i risultati stessi del progetto scrutinato. Il Mostro permette lo sviluppo di codice di calcolo quantitativo in tempi brevissimi, inumani, e poi, idealmente, viene eliminato dal processo, lasciando in eredità all’azienda il nuovo arbusto di calcolo, che potrà essere poi riutilizzato, e migliorato nel suo riutilizzo. Si accede ora da qui, da soluzioni ancora individuali di problemi particolari, al secondo e più critico passaggio di Testimone.
Secondo passaggio di Testimone.
L’Architettura sovra-umana
Questa è la fase che porta la crescita anabolizzata dal Mostro, ma che richiede un cambio profondo di gestione. L’Esperto consegna lo sforzo esplorativo, e il Testimone delle sue scoperte, a un Governo che possa scalare un nuovo servizio, una funzione; questa propriamente è la fase dell’industrializzazione dell’uso del Mostro. Inizia la gestione strutturale dei rischi concreti e inattesi che l’uso di un sistema generativo produce, e che brucia le reti che tengono sicure le aziende tradizionali, forti di Culture umane profonde, di gruppi di esperti che per decenni, in azienda, mantengono tra loro gli equilibri non scritti di servizi e funzioni. Qui cadono i più forti.
Perché un’azienda sopravvive oltre un secolo? Fortuna, ma anche perché sposa la flessibilità che l’architettura umana permette, la grande distinzione umana nel mondo – siamo sia flessibili, come i cugini primati, che strutturati, come le formiche. Il Mostro introduce però piccoli o grandi errori. La mancanza di una valutazione, per esempio. Il non vedere l’elefante nel negozio di cristalli.
Faccio un esempio. Da un audit di produttori di impianti a gas di produzione elettrica per Datacenter abbiamo creato in passato una lista di note digitali molto completa, descrivendo tutti i passaggi, informazioni e interviste che in tre persone vennero fatte presso il cliente, il loro fornitore, e il principale sub-fornitore di motori a gas e generatori elettrici. Ora, il procedere digitale era pari per processo a quello analogico, solo su computer invece che su carta, e le molte annotazioni di dettaglio vennero date in pasto al Mostro perché, seguendo un indice prefissato, cominciasse la sintesi delle informazioni, e la stesura di un’analisi. Nella perfezione del linguaggio, nella chiarezza di stesura, nella completezza anche dei dati utilizzati nel suo procedere, da nessuna parte il testo assemblato dal Mostro comprese, descrisse o anche semplicemente nominò il principale rischio, il vero pericolo nella struttura di un progetto che per centinaia di milioni di euro si doveva sviluppare per due anni. Avere un unico, singolo sub-fornitore per tutta la fornitura delle macchine critiche; un singolo legame che sfaldato avrebbe reso vano tutto il progetto. Un legame che meritava una centralità nell’analisi, che mancò totalmente, e che l’Esperto poteva aggiungere, riparare, correggere – durante l’atto esplorativo. Ma come può l’Esperto vincolare il Mostro attivamente se riversato in scala, un Mostro che oggi si stima produca l’equivalente di un mese di lavoro cognitivo umano in un solo giorno, e che sarà sempre più veloce?
Il Mostro non vive il mondo, assembla e sintetizza dati enormi con sistemi statistici spesso non ripetibili, e porta potenzialmente a inserire rischi nelle analisi che, senza il Mostro, nella lentezza del procedere dell’Esperto sarebbero stati gestiti. Piccoli o meno piccoli rischi, che nello scalare il servizio si possono cumulare, se il Governo non vaglierà attentamente la pulizia del servizio, la verifica del codice, la segregazione della componente generativa dalla produzione di massa. Altrimenti si possono erodere aree che gestite prima, lentamente creano nell’industria un buco, e con il crescere della scala di applicazione esplodono in un cratere. La mia azienda vende fiducia, cosa succede se perde il controllo della gestione dei rischi? “Own your knowledge or you will be owned” mi disse un giorno un ingegnere di un’azienda AI-nativa, a conferma che a completamento dell’esplorazione il Testimone deve essere saldo nelle mani del Governo, non del Mostro.
Ma perché le aziende nate digitali, giovani e diverse, possono avere un vantaggio, un controllo superiore nella gestione di questa fase? Certo, possono morire codificando allucinazioni, prendendo per vere direzioni stocastiche false, sono strutturate però per ricondurre il procedere cognitivo e dinamico a codice, codificarlo in processi determinati e deterministici, controllabili, ripercorribili. Affidabili.
Chi da oltre un secolo invece è cresciuto attorno alla gestione di persone, si affida alla loro conoscenza, codifica poco e male, si concentra su tool, macchine, programmi, riconduce il procedere cognitivo e dinamico alla Cultura aziendale dei suoi Esperti, attraverso i legami personali tra dipendenti. Rischia di lasciare attivo ed esuberante il Mostro impigliato ancora nei nuovi servizi, ma il Mostro non è relazionale, non vive il mondo dell’azienda, e per sua natura è non ripercorribile. Inaffidabile. Non è codice, non è un tool. Le aziende nate digitali più facilmente lo codificheranno, e gestiranno l’affidabilità del codice, statico, purgato del Mostro, confinata la sua generatività allucinatoria. Resteranno abbagliati forse dal potere cognitivo durante l’esplorazione, ma avranno più naturalezza a chiudere poi lo sviluppo in un sistema statico, o dove le guide generative siano solide.
Diverse invece sono le aziende tradizionali, come la mia. Chi penserà al CM come un tool statico, o volesse trattarlo come fosse una persona tra le tante Risorse Umane dell’azienda, dovrà scoprire che non bastano più i vecchi, solidi sistemi di qualità, basati su una Cultura diffusa e profonda a difendere i contenuti, i risultati, il Governo stesso. La Cultura, questa rete di sicurezza che crea consistenza tra gli Esperti, nell’uso del Mostro è una lente ottusa, perché l’Esperto da fautore diventa architetto, e il Governo da gestore di uomini diventa il diretto responsabile dei prodotti, dei codici, dell’informazione, della conoscenza. Una catena più corta, col Governo in prima linea, e il peso di una Cultura inutile nella gestione di una risorsa generativa non relazionale.
L’errore introdotto dal Mostro è architettonico, in un nuovo sistema alimentato dal Governo, un sistema che ha velocità e volumi nuovi proprio perché propulso dalle potenzialità cognitive pressoché illimitate del Mostro. Nell’azienda che impugna una scalabilità incontrollata, che non abbia possesso del CM, l’allucinazione puntuale diventerà un errore strutturale, e prenderà il controllo.
Nel secondo passaggio di Testimone, il Governo varca la porta verso la crescita mitologica che l’industria spera di veder fiorire, spinta dalla potenza del Mostro. Un Mostro che non vive il mondo, che non accumula relazioni, che non è soggetto alla Cultura circostante. Varco la porta e lascio la stanza delle bimbe, poggio Rodari tra i libri, le mille storie assorbite, le mille tecniche sintetizzate dal Mostro.
Puoi adattarti alle tecniche, ma di soggetto e contesto devi essere il padrone.
Spengo le luci.